O Gestor e a Organização Desportiva

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Categoria: Gestão do Desporto

A gestão é hoje em dia feita por uma equipa encabeçada por um elemento que é o catalisador de todo o processo de gestão - o gestor. Não obstante, o serviço desportivo que o clube oferece resulta da intervenção da totalidade das pessoas que nele participam.

“La toma de decisiones es, para muchos gestores, el cometido de mayor importancia dentro del proceso de gestión de una entidad o empresa. En la actualidad, el ámbito de la gestión se ha convertido en una estructura organizativa tan compleja que la toma de decisiones se está desplazando desde una actitud centralizada hacia tomas de decisiones descentralizadas y hacia modelos de tomas de decisiones compartidas.
A un más alto nivel de complejidad de la asociación (o de los planes, programas y proyectos en ejecución) mayor el número de decisiones deberán tomarse. Pero este es algo que ocurre en la casi totalidad de los ámbitos del deporte; un corredor de maratón debe tomar más decisiones que un corredor de cien metros lisos, por ejemplo.” (Mestre, Brotóns, & Alvaro, 2002, pág. 76)

A função dos gestores não é novidade e já há algum tempo que a conhecemos, mas o mais importante hoje em dia é reforçar que na prática, assume um valor muito grande, a colocação em marcha de todas as suas funções e o modo como o fazem.

“Quando se pretende descrever a actividade da Direcção, é habitual mencionar as funções básicas que a compõem. Neste sentido, a abordagem já clássica, no âmbito da Administração de Empresas, inclui as actividades de planear, organizar, executar e controlar. Na prática empresarial, todas estas funções cruzam-se na actividade profissional de qualquer director e adquirem o seu verdadeiro valor quando são consideradas em conjunto.” (Navaza, 2008, p. 17)

A gestão do clube é feita por todos, uns intervindo directamente e outros de modo indirecto, desde as pessoas que trabalham no escritório até às que constroem a instalação, o treinador, os que fazem a limpeza e manutenção da instalação, os que controlam o cloro da piscina ou recebem os desportistas na recepção.

“La imagen del recepcionista, encargado o director que ofrece una pista de tenis (dentro de un complejo deportivo) no es nada si no va respaldada de una pista bien diseñada, bien construida, bien limpia, a un precio asequible, con un servicio corrector, etc. (Y por supuesto viceversa).” (Parejo & Sánchez, 2007, pág. 45)

Portanto, o gestor deve ter em mente que a coordenação de todas as pessoas é a chave para o modo como a organização funciona. No final o resultado do trabalho de todas as pessoas resulta melhor ou pior e o serviço desportivo será melhor ou pior prestado.

“O propósito básico do Controlo de Gestão é aproveitar, com maior eficiência, os recursos disponíveis para o alcance dos objectivos.” (Navaza, 2008, p. 29)

Se o serviço prestado é pior, os resultados dos desportistas podem ser piores, porque são na realidade os clientes do serviço prestado.
Para se assegurar que no final a prestação dos serviços que o clube (empresa desportiva) oferece, está de acordo com o que a gestão planeou, existem alguns instrumentos que facilitam essa tarefa. Estes devem ser classificados em instrumentos de planeamento (a priori) e de controlo (a posteriori). Neste ponto interessa analisar o que se pode fazer antes para nos assegurarmos da qualidade do serviço final.
Os documentos a adoptar que me parece serem mais adequados para as organizações desportivas são o Manual de Procedimentos ou o Plano de Actuação.

“Para realizar o procedimento de controlo, isto é, comparar os resultados obtidos na realidade com os previstos ou planeados para o mesmo período de tempo, e ver a sua adaptação futura com vista ao cumprimento do objectivo, dispõe-se de uma série de instrumentos ou ferramentas que podem ser definidos como meios ou ajudas para realizar o controlo.” (Navaza, 2008, p. 139)

Por lhe serem confiadas estas funções, o gestor é a principal personagem no momento de assumir o papel de líder na sua organização.

"Hoy, en una sociedad tan cambiante y tan influida por la comunicación, la imagen, y por qué no decirlo por el marketing, hay que profundizar más en los conceptos modernos de gestión y sobre todo en los de aplicación a la dirección.
Dentro de la empresa, un líder capaz de estimular e ilusionar al conjunto de trabajadores para llevar a buen fin la gestión de la empresa.
Fuera de la empresa, un líder que también sea capaz de transmitir  la imagen de esa empresa, cuyo producto es necesario “comprar”.
Aparece así la figura del líder como elemento vinculante al gestor y director o a la Gestión y Dirección." (Parejo & Sánchez, 2007, pág. 74)

"Es fácil darse cuenta de que una empresa de servicios físico-deportivos y recreativos, no pueda ofrecer unos servicios o productos de calidad, si los máximos responsables de dicha empresa (propietarios, gerentes o directivos), no lideran activamente la búsqueda y definición de estos valores." (Buján, 2004, pág. 45)

Mas, numa organização desportiva, clube ou associação, o papel de líder pode e deve ser assegurado, não apenas pelo gestor, mas também pelos treinadores, sendo a missão destes extrair o máximo resultado dos desportistas, são na verdade as pessoas que apresentam o nosso serviço ao cliente final.

Dentro da empresa desportiva, o papel de liderança deve ser assumido pelos treinadores que motivam e empurram para a frente os desportistas, e pelos gestores que motivam e coordenam os trabalhadores da empresa em geral.

Fora da empresa, o papel de liderança deve ser assumido pelos gestores nos seus contactos com os fornecedores, patrocinadores, imprensa, etc., e também pelos treinadores com os contactos com os aficionados.

Ou seja, o processo de liderança na empresa desportiva está repartido entre os gestores e os treinadores.
Melhor será o resultado do clube que tenha gestores e treinadores com características de líderes no seu organigrama, sendo que, a existência de uma boa organização permite construir líderes com o processo de produção da empresa.

“No se olvide que los líderes no sólo nacen, sino que es necesario que se hagan, que se realicen día a día sobre todo se perfeccionen en ese cometido.” (Parejo & Sánchez, 2007, pág. 75)

Este processo de liderança da gestão da empresa desportiva é mais difícil numa época em que as empresas devem construir o seu negócio com novas estratégias e criatividade, adaptando a estrutura organizativa e os processos. Esta “obrigação” é forçada por uma nova realidade que é a internet e a forma de fazer os negócios hoje em dia. Há que capacitar a empresa desportiva de meios de trabalho capazes de satisfazer os clientes de mesmo modo que as outras empresas.

“As empresas terão de construir um modelo de negócio pensando as suas estratégias e adaptando, com criatividade, as suas estruturas organizativas e de processos. Terão de passar de um modelo focado no produto ou serviço para um novo modelo, centrado no cliente. Na verdade é um regresso ao passado em que o dono de uma loja de bairro conhecia pessoalmente todos os clientes e conseguia perspectivar e até antecipar as suas necessidades de compra. O estado actual das tecnologias de informação e comunicação permite esta passagem de marketing de massas, impessoal e diversificado, que procurava vender uma produção em larga escala, para um modelo centrado no cliente. A aplicação deste modelo exige como veremos o apoio de um conjunto de software de aplicação com elevados níveis de integração.” (Temudo de Castro, Cunha, & Leal, 2008, p. 26)

Mas é errado pensar que o líder consegue ser a resposta para todos os problemas e a ideia de que alguns tipos de liderança serão sempre eficazes apesar da situação concreta, não é correcta. Alguns estudos concluem que em muitas situações devidamente contextualizadas, as acções que os líderes tomam são irrelevantes.

“Este reconhecimento de que os lideres nem sempre têm impacto nos resultados dos colaboradores, não deverá causar surpresa, ainda que apoiantes do conceito de liderança tendam a colocar um fardo excessivo nesta variável para explicar e prever o comportamento humano. É demasiado simplista considerar que os colaboradores são comandados para a concretização dos objectivos apenas pelas acções do seu líder. É importante, por isso, reconhecer claramente que a liderança é apenas mais uma variável que influencia o desempenho dos colaboradores, e não a única ou a mais importante.” (Robbins, 2008, p. 113)

Os gestores apontam a direcção e opções do clube, os recursos humanos em geral preparam o serviço desportivo e o treinador é quem, no contacto directo com o desportista, faz a implementação do serviço.
Estes três pilares são por isso determinantes para o resultado final do processo produtivo do clube.

Como podemos dizer que determinada gestão é de qualidade?

Para concluirmos que a gestão de um determinado clube é de qualidade poderíamos analisar a sua missão e objectivos, e relacioná-los com os resultados alcançados. Mas não é assim tão simples…

A gestão desportiva poderia ser abordada como a de qualquer outra empresa mas encontra maiores dificuldades porque os seus recursos principais são os desportistas que participam na implementação do serviço. É complicada e difícil de executar porque os recursos mais importantes e dos quais depende mais o clube, são os recursos humanos (os desportistas), e os resultados do clube dependem do seu desempenho físico!
Ou seja, se temos um orçamento, temos!, se temos uma instalação, temos!, se temos desportistas com qualidade, bem… há uma grande quantidade de factores que podem influenciar o rendimento dos desportistas e que podem fazer com que o campeão do mundo de um determinado desporto, num dia especifico, termine em último lugar, tenha uma lesão, uma doença, etc.
Para melhor compreendermos o problema é necessário destacar a importância do papel que os clubes desportivos assumem hoje em dia na sociedade.

“Pertenecer a un grupo es cosa natural. Siempre se está desde el nacimiento. Pero organizarse es otra cosa. Comporta la “voluntad explícita” de “ligarse” con el entorno, con el mundo, con lo que pasa, para poder expresar y aportar sus ideas. Pero vincularse no sólo personalmente, sino desde el grupo. Del grupo como núcleo de iniciativa social y cultural. Del grupo como base de relación y sociabilidad. Del grupo, en definitiva, como punto dinámico de dónde surge el equipo, el sentido de pertenencia al club, las emociones y los sentimientos de pertenencia a un coactivo, que busca y comparte objetivos comunes…” (Guerrero, 2005, pág. 125)

Não bastando por isso o simples facto de o desportista estar filiado, ligado ao clube, para garantir o seu desempenho máximo em todas as situações.
Claro que existe sempre um certo risco em todo tipo de recursos que a empresa utiliza no seu processo produtivo, mas, na minha opinião, a instabilidade característica que resulta de factores humanos é de maior importância e gera consequências mais graves do que os restantes factores, causado por esta forte conexão que as pessoas desenvolvem dentro de um grupo social.

Assim, ao analisar esta relação, objectivos planeados – objectivos cumpridos, há que ter em linha de conta os factores humanos que possam em algum caso forçar um não cumprimento dos objectivos, conhecida que é a sua falibilidade.

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